Xudoo
Quote Arthur Schopenhauer

“Lezen is denken met andermans hoofd”

maart 2020

Verandermanagement – de acht grootste valkuilen

Eind vorig jaar publiceerden wij de nieuwsbrief ‘Verandermanagement – misschien wel de grootste uitdaging voor pensioenfondsbestuur’. Dit artikel was mede gebaseerd op een publicatie van DNB waarin vraagtekens gezet werden bij de mate waarin pensioenfondsen beschikken over voldoende verandervermogen.

Het artikel eindigde met een oproep om het onderwerp ´veranderkracht´ een podium te geven in het bestuurlijk beleid. En dan met name aandacht te schenken aan de ´zachte´, gedrag gerelateerde aspecten, die verankerd zijn in de cultuur van bestuur en bedrijfsvoering.

De publicatie heeft tot veel reacties geleid, waar we altijd blij mee zijn. Het onderwerp ´leeft´ en roept veel vragen op. In deze nieuwsbrief gaan we dieper in op de valkuilen die op de loer liggen als men fundamentele verandering wil realiseren in gedrag en houding van (groepen van) mensen, met nadruk op de specifieke praktijk van pensioenfondsbestuur.

1. Geen concreet einddoel voor ogen hebben.
Het einddoel en het ‘waarom’ van de in te zetten verandering moeten helder beschreven zijn. Voorts dient het einddoel een logische verbinding te hebben met de meerjaren strategie van de organisatie en aansluiten bij de lange termijn doelstellingen.

Een afgewogen toekomstvisie en een duidelijke strategie voor de lange termijn zijn uit de aard van de zaak van cruciaal belang voor pensioenfondsen.

Veel aandacht werd en wordt besteed aan herijking van visie, missie en strategie, de toekomstvastheid van het vigerende bestuursmodel en de continuïteitsvraag (zelfstandige koers, liquidatie, consolidatie, samenwerkingsvormen). Elk bestuur heeft om de zoveel tijd strategische sessies waarin deze en andere issues onderwerp van gesprek zijn.

Ons valt op dat de uitkomsten en afspraken van deze sessies de neiging hebben in de loop van de tijd te verwateren. Het einddoel wordt uit het oog verloren. Door de waan van de dag. Door operationele incidenten. Door nieuwe wet- en regelgeving die de volle aandacht van de bestuurders verdient.

Het advies is om de doelstelling van verandering en reason why zo concreet mogelijk te formuleren. Iedere ruis hierin leidt tot divergentie van het veranderingsperspectief. Met als slechtste scenario dat na verloop van tijd er net zo veel percepties ontstaan als er bestuurders zijn.

Dus: het einddoel helder formuleren en ‘ogen op de bal’.

2. Durf los te laten!
Beoogde (gedrags)verandering in een bestuur wordt vaak gehinderd door de neiging om vast te houden aan bestaande, vertrouwde patronen. Verandering vereist het verlaten van de comfortzone. Dat betekent zekerheid inruilen voor relatieve onzekerheid. Dat is voor elke bestuurder lastig. Toch is ‘het inleveren van een dubbeltje’ noodzakelijk om kans te hebben op ‘het verdienen van een kwartje’.

Dit effect wordt in pensioenfondsbestuur nog versterkt door de strenge en veelomvattende wettelijke kaders vanuit de overheid en de toezichthouder. Het voldoen aan alle eisen vergt veel tijd en aandacht. Het risico bestaat dat de ‘wereld buiten de kaders’ onvoldoende onderzocht en ontgonnen wordt.

3. Niemand verantwoordelijk…
Gedragsverandering is per definitie een proces waar iedereen bij betrokken hoort te zijn. Het gevaar is echter dat deze gedeelde verantwoordelijkheid ertoe leidt dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor regie, planning en snelheid van het proces.

Het verdient aanbeveling iemand binnen het bestuur portefeuillehouder te maken op dit thema. Dat kan en mag de voorzitter zijn, maar dat hoeft niet per se. Leidend is dat de portefeuille wordt beheerd door degene die de beste competenties voor deze regiefunctie heeft.

Het installeren van de regiefunctie voorkomt dat een goedbedoeld initiatief sterft in schoonheid of dat men zich verliest in de bestudering van details terwijl de hoofdlijnen steeds verder uit beeld raken.

4. Totale veranderingstraject opdelen in behapbare stukjes
Neem de tijd om een verandering door te maken en deel het proces op zo veel mogelijk tussenstappen. Van ‘nul naar honderd’ is een recept voor mislukking en teleurstelling.

Kleine stappen zijn overzichtelijk en het nemen ervan motiveert. Het veranderen van gedrag en gedragspatronen heeft tijd nodig en doorzettingsvermogen van alle betrokkenen.

Het is aan de regisseur om toezicht te houden op de voortgang van het stappenplan en te bewaken dat de snelheid in het project blijft.

5. Benoemen (mini)succesjes
Een veranderingsproces kan gemakkelijk verzanden. Doordat de directe aanleiding uit zicht raakt. Door drukke operationele werkzaamheden en bestuursvraagstukken die prioriteit vragen. Zodat ‘de stip op de horizon’ minder sterk zichtbaar wordt.

Dit zijn allemaal bekende verschijnselen, waartegen we ons moeten wapenen als we serieus werk willen maken van verandering.

Belangrijk is ‘verandering’ een vast agendapunt te maken op elke bestuursvergadering met een vaste hoeveel tijd die eraan besteed wordt.

Tot slot is het belangrijk kleine en grote vorderingen en successen met elkaar te delen en te ‘vieren’. Dit werkt uitermate motiverend en voorkomt verveling en frustratie.

6. Immuniteit binnen de organisatie voor veranderimpulsen
Het komt regelmatig voor dat het ene veranderings- en/of verbetertraject nog niet is afgerond terwijl er alweer een nieuwe ambitie op stapel staat. Dit leidt tot ‘verandermoeheid’. Check dus vooraf goed of iedere betrokkene de energie en motivatie heeft om (persoonlijke) verandering in gang te zetten. Alleen dan is er een weg naar succes.

En maak lopende projecten af met aandacht en zorg, voordat je als groep weer aan iets nieuws begint.

In onze wereld van pensioenfondsbestuur is het gevaar van verandermoeheid duidelijk aanwezig. De vele impulsen vanuit de sector, de overheid, de sociale partners, de toezichthouder en de samenleving maken veranderingsdrang welhaast tot een constante factor in het bestaan van een bestuurder.

Hierin schuilt een extra reden om de autonome veranderingsdoelen, die exclusief gelden voor het eigen pensioenfonds, zo min mogelijk te ‘vervuilen’ met de vele impulsen die vanuit de waan van de dag worden aangereikt.

7. Experimenteren mag, nee, moet!
Een veranderingsproces laat zich slechts beperkt vooraf in kaart brengen. Een gedragscultuur is een veelkoppig monster dat in de loop der jaren is ontstaan. Er is geen kant en klaar concept om de cultuur te wijzigen.

Trial en error zijn onlosmakelijk verbonden met ieder veranderingsproces. Sta hiervoor open, communiceer er helder en eerlijk over. Zorg voor overeenstemming over de koers en de koerswijzigingen die zich tijdens de veranderingsreis aandienen. Daarover mag nooit een misverstand bestaan.

8. Vreemde ogen dwingen!
Het loskomen van ingesleten denkpatronen is geen sine cure. De bestaande cultuur is een gevolg van interacties tussen zittende bestuurders. Die hebben feitelijk bewust en/of onbewust deze cultuur gecreëerd en in stand gehouden.

Einstein: We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.

Alleen invloed van buiten de bestaande groep kan dit probleem oplossen. Uiteraard betekent dit een investering. Die wordt echter dubbel en dwars terugverdiend.

De valkuilen zoals boven beschreven zijn ongetwijfeld voor iedereen herkenbaar. Het is aan ons als bestuurders om de kuilen zo veel mogelijk te vermijden. Dat begint met bewustwording waar het gevaar schuilt. Wij hopen dat onze praktische reflectie een bijdrage mag leveren aan het versterken van ons collectieve verandervermogen.

Xudoo Pensioenfondsbestuur
Peter Priester, partner
Maas Simon, partner

Geraadpleegde bronnen:
Publicatie DNB: ‘DNB identificeert de strategische risico’s van grote pensioenfondsen (dec. 2017).
Nieuwsbrief Xudoo: ‘Verandermanagement – misschien wel de grootste uitdaging voor pensioenfondsbestuur’ (nov. 2019).